Posted on

Joost Niederer over risicomanagement bij projecten

risicomanagement

Aan de hand van deze blog ik, Joost Niederer, wil je helpen met de bewustwording  van het op een goede manier beheren van risicomanagement bij een nieuwbouwproject. Een project moet anders aangepakt worden dan dagelijkse bezigheden in een bedrijf. Bedrijven die op project basis werken gaan bijvoorbeeld heel anders te werk dan bedrijven die niet met projecten werken. Onderstaand kan deel 1 van mijn informatie worden gelezen. Ik hoop je in deze blog meer informatie te geven op het gebied van risico management. Daarnaast hoop ik je een betere kijk te geven op het gebied van managen in een project.

Risicomanagement door Joost Niederer.

Wanneer een bedrijf risicomanagement wil toepassen. Dan moet het gebruik gaan maken van het effectief toepassen van de management stijl als stuurinstrument dan moet het integraal worden ingezet door het management. Dat risico’s goed afgewogen moeten worden is in praktijk lastig voor managers in projecten. Vaak kijken managers eerder naar wat er goed gaat in een project. De focus ligt dus minder op wat er fout gaat. Er wordt vooral gekeken naar het bereiken van doelstellingen en de voorgang hier van. Deze manier is niet altijd juist, omdat er niet gekeken wordt naar de gevaren. Het samensmelten van projectmanagement en risico is om deze redenen vereist.

Samensmelten van Risicomanagement

Niet projecten worden heel anders gemanaged. Wanneer je een manager bent van projecten moet je over andere vaardigheden beschikken. Bij het managen van projecten is het belangrijk om het begin en eind goed inzichtelijk te hebben. Daarnaast is een duidelijke faseren erg belangrijk bij een project. Bij een project zijn meerdere specialisten betrokken. Bepaalde activiteiten moeten per fase worden gedaan. Om een project op tijd in te leveren hangt hier een tijdschema aan vast.

Binnenkort ga ik verder met dit onderwerp in mijn volgende blog. Dus hou mijn blog in de gaten of neem contact Joost Niederer op.

Posted on

Het 7-S model voor het besturen van een organisatie

7-S model

Om een grote organisatie op een goede manier te leiden,  is een juiste manier van aanpakken nodig. Om de bestuurders van dergelijke organisaties enige vorm van houvast te bieden, is het 7-S model ontworpen. Dit model moet een organisatie helpen om op een georganiseerde wijze haar doelen te bereiken.

Hoe is het 7-S model ontstaan

Net zoals het geval is bij meerdere marketing modellen, is het bij het 7-S model ook zo dat het is opgebouwd met de hulp van meerdere invloeden en inzichten. Van grote invloed was Dhr. Merchant in 1998. Volgens hem kon beheersing in een organisatie worden bereikt door drie controls. Allereerst Action control. Bij dit onderdeel moet de organisatie proberen gedrag te stimuleren bij het personeel, dat in dienst staat van de organisatiedoelen. Hierbij moeten zaken als functiescheiding, budgettering en planning worden meegenomen. Het uiteindelijke doel is hiermee om kansen op fouten in te beperken. Hierbij kan gedacht worden aan een controle op het jaarplan door de directeur. Result control, hierbij wordt gekeken naar iedere vorm van output. Zo kan er een juiste beloning worden gegeven aan goed presterende medewerkers en kan er een sanctie worden verbonden aan prestaties die onder de maat zijn. De derde control vorm is personnel /cultural controls. Persoonlijk, moet er worden gekeken naar de carrière mogelijkheden van het personeel. Doorgroei mogelijkheden werken motiverend voor het personeel en ze leveren daarom betere resultaten. Cultureel gezien, moet er worden gestreefd naar een werksfeer, waarin teamprestaties worden beloond en waardoor het personeel elkaar onderling dus ook motiveert.

Dhr. Simons had hier zo zijn eigen bedenkingen over. Hij was ervan overtuigd dat de strategie van een organisatie bepaald moet worden aan de hand van de vier levers of control. Nummer één, belief systems, houd in dat iedereen in de organisatie gemeenschappelijke normen en waarden dient te hebben die in dienst staan van de organisatie. Boundary systems zijn grensbepalende regels.  Hier kan gedacht worden aan budgetgrenzen, die werknemers beperken in bijvoorbeeld uitgaven. De gedachte hierachter is dat wanneer mensen de ruimte krijgen om vrij te werken, de creativiteit van de werknemers word gestimileerd. Wanneer er van te voren echter wordt bepaald wat gedaan moet worden, beperkt dit de ruimte tot eigen inbreng. Diagnostic control systems, hierbij wordt gekeken naar harde cijfers. Is er verbetering ten opzichte van het jaar ervoor? Het vierde en laatste systeem waar Simons over te spreken was, was interactive control system. Belangrijk is hier dat er een continue strategieontwikkeling gaande is binnen de organisatie. Kansen en bedreigingen van buitenaf moeten worden opgenomen in de strategie.

Tezamen vormden deze twee benaderingen het uiteindelijke management controlsystem, genaamd het 7-S model.

Posted on

Prestatiemeting en KPI’s of toch het boerenverstand?

boerenverstand

Er zijn tal van modellen om prestaties van ondernemingen te meten en monitoren. De balanced scorecard (BSC) is een erg bekende, maar er zijn er meer. Al in 2005 schreef ik met Kim Bessems daarover een tweeluik in het Tijdschrift Controlling (TC nr. 10 en nr. 11, 2005). We beschreven de plussen en de minnen van de BSC, het INK-model, het tolmodel en het COSO framework.

Recent kreeg ik n.a.v. dat tweeluik een vraag van iemand die ermee aan de slag was gegaan in de praktijk. De vraagsteller vroeg zich allereerst af of het analysemodel van ons nog actueel was. Daarnaast worstelde ze met het opstellen van een prestatie meetsysteem voor stukje HR management en opleidingen van een grote groep medewerkers binnen haar bedrijf. Deze vraag zette mij ook weer aan het denken.

Veel overlap bij modellen

Gaandeweg de praktijk meen ik wat meer afstand te moeten nemen van de geïsoleerde (theoretische) modellen. De gepresenteerde systemen lijken misschien erg verschillend, en vanuit de verschillende vertrekpunten waarmee ze starten zijn ze dat ook wel in zekere zin, maar er is ook veel overlap. Het start in feite altijd met strategie, doelen en doelstellingen en vervolgens het uiteenrafelen van de verschillende meetbare indicatoren. Het ene model vertrekt vanuit strategie, het andere model vanuit kwaliteit en weer een ander vanuit risico’s.

Mijn reactie naar de vraagsteller was dat ik gaandeweg steeds meer mijn “boerenverstand” gebruik als ik in de praktijk met monitoringsvraagstukken geconfronteerd wordt. Ik sluit aan bij Richard Engelfriet’s visie: “Zo simpel kan het zijn”. Ik volg geen (theoretische) modellen maar gebruik mijn eigen verstand om, afhankelijk van de informatiebehoefte die er is, passende meet instrumentaria te maken. Ik beschouw dat ook als een on-going proces. D.w.z. ik maak geen model wat ik vervolgens als een blauwdruk hanteer en blijf monitoren (met het gevaar dat overzichtjes worden gemaakt en ingevuld omdat ze nu eenmaal worden gemaakt en ingevuld), maar ik overleg binnen het MT wat er speelt, en wat we willen weten én meten. Dat breng ik dan in kaart, monitor het en koppel het terug. Die cyclus gebruik ik volcontinue om de informatiebehoefte te blijven aftasten en bijstellen.

Mijn aanpak werkt.